Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех :: vuzlib.su

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех

.

Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше
всех

«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим
способ­ностям, а не своим эго, определить,что именно предпринять.»11 Так пи­сал
Уорен Баффет о своих $290 млн вложений в Wells Fargo, которые он сделал,
несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрас­ли.12 Прежде чем
выработать свою «концепцию ежа», Wells Fargo попы­тался стать глобальным
банком, работающим как мини-Citicorp, и до­вольно посредственно. Затем, под
руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры Wells Fargo
начали задавать себе жест­кие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше,
чем любая дру­гая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать
лучше, чем любая другая компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда
зачем мы вообще это делаем?

Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих
международных операций, признав, что в мировом банковском бизнесе они не могут
быть лучше, чем Citicorp.13 Wells Fargo затем обратил внимание на то, в чем он
мог бы стать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса,
фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с
помощью которой Wells Fargo из обреченной попытки стать еще одним Citicorp
превратился в один из самых эффективных банков в мире.

Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации — это
закон­ченный «еж». Когда его коллеги в Bank of America ударились в контрре­волюционную
панику из-за отмены государственного регулирования, нанимая гуру в управлении
изменениями с их сложными моделями и многочисленными опросами, Райхард свел все
к исключительно про­стой идее.14 «Это не космические исследования, — сказал он
в интервью с нами. — То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались
сохранить это простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже
обсуждать это глупо. Средний бизнесмен, имеющий опыт работы в лю­бой
конкурентной отрасли, в которой нет государственного регулирова­ния, проглотит
это, как гусь — майского жука.»15 Райхард сконцентриро­вал все внимание
сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напо­миная им, что в Модесто можно
заработать больше, чем в Токио.16 Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его
гениальной простоте. «Если бы Карл был прыгуном в воду на Олимпийских играх, —
сказал один из его кол­лег, — то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а
сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова.»17

Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен,
что она стала, по их собственному признанию, «мантрой». В ходе наших интер­вью
люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было не сложно. Мы просто
очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться на
тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы
то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему
самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими».

Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы.
«Кон­цепция ежа» — это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не
намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы
можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.

Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но
немно­гие, вооружившись глубоким знанием и обладая не замутненным тщес­лавием
рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать луч­шими в мире и, что
одинаково важно, в чем они не могут стать лучши­ми. Именно это и определяет
основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.

Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В
1964 году обе компании были почти идентичны, с точки зрения их оборота,
прибыли, и номенклатуры. У обеих компаний основной объем бизнеса был в
фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе ком­пании были
семейным бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но
затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических
показателях: доходность по акциям стала в 4 раза выше, чем средний показатель
по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих пятнадцати лет.
Одно важное от­личие — Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на
понимание того, в чем они действительно могут быть лучшими, a Upjohn нет.

Abbott начала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам.
В 1964 году Abbott лишилась возможности стать лучшей фармацевтической
компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая при­были с
продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали ис­следовательские
лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и
команда Abbott поняли, что Merck и дру­гие добились такого мощного отрыва в
научных разработках, что пы­таться стать лучшей фармацевтической компанией —
это все равно, что футбольной команде[45] средней школы бросить вызов Dallas Cowboys.

Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой,
стать лучшей фармацевтической компанией больше не представлялось воз­можным.
Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «пара­доксом Стокдейла»,
особенно тезисом о вере, команда Abbott начала по­иск того, в чем они могли бы
стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс
стать лучшей фармацевти­ческой компанией в мире, но у нас есть шанс стать
лучшими в разработке продукции для здравоохранения, которая позволит
медицинским учреж­дениям снизить свои издержки. Abbott начала
экспериментировать с про­дуктами питания для больниц (для помощи
послеоперационным боль­ным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими
приборами (один из путей снизить стоимость лечения — это правильная диагности­ка).
Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре добилась того, что стала
лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая де­лает здравоохранение
более экономичным.18

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут
побе­дить Merck.19 Позже, когда их отрыв от лидеров фармацевтической от­расли
только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в кото­рой,
определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков
или химикатов. Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим»
препаратам[46], все еще не желая признать, что слишком малы, чтобы выиграть
по крупному в фармацевтической игре.20 Хотя Upjohn тратила на исследования почти
в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль
была мень­ше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили.21

Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между
прин­ципом «ключевого бизнеса» и «концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и
то, что вы занимались этим многие годы, а может, и десяти­летия, не означает,
что вы делаете зто лучше всех в мире. А ест вы не можете быть лучшим в мире в
вашем ключевом виде деятельно­сти, тогда ваш ключевой бизнес не может стать
основой вашей «кон­цепции ежа».

Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» — это
не одно и то же. Вы можете быть компетентны в чем-то, но необязательно иметь
шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой человек имеет «отлично» по математике
в старших классах и сдает на «отлично» математику на выпускных экзаменах, он
компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен
стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает
специ­ализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но
сталкивается с ребятами, у которых врожденные способности к матема­тике. Как
сказал один из студентов, оказавшихся в подобной ситуации: «У меня ушло бы 3
часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые
заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них
просто мозги по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень
компетентным математиком, но никогда не буду лучшим».

На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать
дав­ление, уговаривая продолжать: «Но у тебя же получается». Так же, как и наш
молодой человек, многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на
которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Стра­дая от «проклятья
компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают
выдающихся результатов.

«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не
про­сто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понима­ния того,
в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и
Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором
они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже,
выходили на новые рынки и пыта­ясь добиться стремительного роста и прибыльности
там, где они никог­да не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда
не стано­вились великими.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть
«про­клятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы
умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы
можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся
результатов, понимали, что если про­должать делать то, что хорошо получается,
можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете
делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация — вот единствен­ный
путь к великим результатам.

В каждой из компаний, добившейся выдающихся результатов, пре­красно
понимали этот принцип и направили все свои усилия в области, в которых они
могли стать лучшими (см. таблицу 5.1). В компаниях пря­мого сравнения редко
достигали такого понимания.

Таблица 5.1: Компании, которые добились выдающихся
результатов — Круг «можем стать лучшими в мире в …» в «концепции ежа»

.

Назад