ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Структура и размеры организации
.
Структура и
размеры организации
В 1990-х гг.
немногие организации избежали структурной перестройки и сокращений штатов. В
этой главе отстаивается принцип «чем меньше (сотрудников), тем лучше (дела
компании)», хотя некоторые высшие менеджеры, как нам кажется, зашли в его
осуществлении слишком далеко. На наш взгляд, сокращение якобы «лишних» рабочих
рук приводит к тому, что компания вынуждена нанимать для выполнения
определенных видов работ временных сотрудников или приглашать консультантов,
зарплата которых как минимум в два раза выше окладов своих работников. Кроме
того, любители побеждать не числом, а умением подрубают сук, на котором они так
удобно устроились, ибо маркетологи лишаются возможности обучаться по мере
продвижения вверх по служебной лестнице. Необходимо терпимо относиться к
небольшим ошибкам сотрудников, пока они не стали глобальными. Для того чтобы
соблюсти равновесие, нужно соблюдать следующие условия.
• Проведите четкую
грань между «пограничными» функциями и внутренними. Успех рождается на
границах бизнеса. Сбыт только тогда является сбытом, когда приходит кто-то со
стороны и покупает продукцию вашей компании. Корпорации-мошенники, такие как
Robert Maxwell, из года в год удерживались на плаву только благодаря тому, что
выдавали внутренний сбыт за внешний. Компания должна спокойно относиться к
необходимости нанять еще одного специалиста-практика, отдавая предпочтение ему перед
новым аналитиком. Первый будет занят непосредственным укреплением отношений на
рынке, а также выполнением некоторых внутренних функций, А аналитик в лучшем
случае будет косвенно укреплять внешние отношения и уж наверняка потребует
затрат. К сожалению, именно внутренние специалисты дают рекомендации по
снижению расходов, зачастую за счет внешних консультантов. Если бы они
проанализировали опыт организаций, в которых работают эти консультанты,
обнаружилось бы, что в этих компаниях сложились оптимальные показатели
соотношения внутренних и внешних специалистов. А требования по внутренней
отчетности – самые низкие.
Осуществление
маркетинговых функций немыслимо без сотрудничества с работниками других подразделений
компании.
Сначала сокращайте
работу, а потом людей. Каждый современный маркетолог приведет вам массу
примеров из собственной практики, подтверждающих, что этим правилом слишком
часто пренебрегают. Не так давно прошла волна сокращений ассистентов менеджеров
марок, а выполняемый ими объем работ был перераспределен на оставшихся
сотрудников. Погруженность в сиюминутные проблемы торговой марки, а значит,
игнорирование глобальных вопросов, возможно, является основной причиной
неблагоприятных отзывов о маркетологах в специализированной прессе. Руководству
обычно приходится иметь дело с огромным количеством документов. Нельзя ли
упразднить основную массу внутренней бумажной работы? Спросите: «Кому нужна
эта бумага?» – и вы обнаружите, что этот документ нужен кому-то другому.
Запретите на месяц все бумаги (и на электронных носителях тоже). Тот, кто
попросит составить отчет, и есть виновный. Это в идеальном мире вы могли бы
сосредоточиться на сборе информации для себя и тех, кому она может
понадобиться, а в реальной действительности приходится исполнять массу других
обязанностей. Менеджер марки обязан анализировать динамику показателей
марочного капитала; высшему руководству же достаточно просто заглянуть в эти
бумаги через плечо подчиненного.
• Четкое
представление об отношениях с потребителями и основных элементах
маркетинга-микс. Изучение ключевых аспектов маркетинга-микс с организационной
точки зрения объясняет причины, по которым они должны рассматриваться внутри
компании. Все остальное может осуществляться за счет внешних ресурсов.
• Маркетинг
слишком важен, чтобы поручить его только маркетологам. Осуществление
маркетинговых функций немыслимо без сотрудничества с работниками других
подразделений компании. Необходимо прививать маркетинговое мышление всем
сотрудникам компании.
• Специализация. Маркетинг
как концепция взаимоотношений признает, что время важнее денег. Внешние
специалисты должны специализироваться на одном типе отношений и в рамках этого
поддерживать индивидуальные личные отношения с клиентами, чтобы сохранить
душевное равновесие и здравый смысл. Председатель совета директоров находится в
контакте с акционерами, отдел сбыта – с непосредственными клиентами, отдел
маркетинга – с потребителями и т. д. Степень, в которой эта специализация
требует внутренних отчетов, например отчета о сбыте от отдела маркетинга,
подлежит обсуждению, но не обобщению.
.
