Практика управления человеческими ресурсами :: vuzlib.su

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Практика управления человеческими ресурсами

.

Практика управления человеческими ресурсами

Основной проблемой в управлении для любой организации, осо­бенно
для такого гиганта как ИБМ, является управление ЧР. Счита­ется, что успехи
японского менеджмента основываются на заим­ствованной у ИБМ практике управления
ЧР, основными принципа­ми которой являются:

1.  Сильные убеждения — разделяемые работниками ценно­сти.
Убеждения работников (ориентация на человека — обслужи­вание клиента —
стремление к совершенству) служат основной предпосылкой и движущей силой всего
бизнеса.

2.  Принцип пожизненного найма, который компания осу­ществляет
не формально (так как увольнения практикуются), но следование которому считает
своей задачей. Само существование принципа пожизненного найма является
значительной предпосыл­кой формирования доверия между нанимателями и нанимаемы­ми.
Данные показывают, что политика пожизненного найма, прово­димая компанией,
обеспечивает «взаимность отношений», когда ра­ботники начинают
рассматривать свои действия с точки зрения бла­га для всей организации. А ведь
во многих фирмах они отчаянно защищают свои «крошечные империи»,
часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку над ними постоянно
висит уг­роза увольнения.

В ИБМ практикуется использование временного персонала и
рабочих по контракту. Их первыми увольняют при спаде конъюнк­туры. Однако это
объясняется стремлением сохранить рабочие места для постоянных сотрудников. ИБМ
экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием ЧР; ведь временный
персонал, не являясь объектом капиталовложений ИБМ, к этой категории не от­носится.

С этим принципом связана практика привлечения и удержания
людей «высшего калибра». Лишь очень немногие компании в дей­ствительности
с достаточной серьезностью подходят к вопросу о комплектовании кадров. В ИБМ
каждого новичка воспринимают по­тенциальным объектом вложения средств в размере
до 1млн. дол­ларов. Отсюда предельно ответственное отношение к работе с ЧР.

Набор работников «высшего класса» лучше любого
другого фактора объясняет могущество ИБМ. Практически невозможно потерпеть
поражение, если в вашем распоряжении находятся лич­ности такого высокого
уровня.

Опыт ИБМ показывает, что работников привлекают не только
финансовые условия, которые обычно считаются первоочередны­ми, но и принципы
функционирования компании и управления ЧР. Но ИБМ в любом случае платит
работникам по меньшей мере по «рыночным ставкам».

В основе успеха ИБМ на рынке и в реализации ею своих прин­ципов
лежит именно высокий уровень подготовки отдельных со­трудников. Но, не следует
забывать, что вся практика управления ЧР в ИБМ связана с реализуемыми в
компании принципами, отступле­ние от которых неминуемо приведет к потере
компанией каче­ственного состава своего персонала. Осознание этого заставляет
ИБМ следовать своим традициям.

Не менее важна для ИБМ подготовка персонала. Подготовка и
переподготовка персонала поглощает значительную долю средств (около 5% от суммы
затрат, связанных с содержанием ЧР). Так, в 1984 г. на подготовку во
внутрифирменной системе образования было истрачено 600 млн. долл.
Продолжительная внутрифирмен­ная подготовка служит реализации принципов ИБМ,
формирова­нию ее культуры.

В ИБМ существует убеждение, что подготовка персонала —
важнейшее направление инвестиций компании, а совершенствова­ние ЧР в целях
реализации их долгосрочного потенциала является очень разумной и в высшей
степени прибыльной сферой приложе­ния капитала.

Подготовкой ЧР в ИБМ занимаются ведущие специалисты и она
финансируется соответствующим образом. У входа в центр подго­товки ЧР ИБМ
(Эндикотт, штат Нью-Йорк) на камне высечены сло­ва: «Образование не
достигает точки насыщения».

Конкретный план подготовки работника на год составляется на
основе планирования развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности.

Система должностного продвижения ИБМ отличается тем, что
кандидаты на выдвижение определяются очень рано, пока они яв­ляются менеджерами
низшего уровня или достигают уровня управляющих отделением. Затем кандидатов
тщательно готовят для ка­рьеры «звезды», что может длиться более
десятилетия. В этот пери­од кандидаты назначаются на должности, где могут
развивать свои навыки и знания. На этом этапе их защищают от возможности уп­равленческих
провалов. Таким образом удается избежать основ­ной проблемы, связанной с
традиционным продвижением менед­жеров вверх, то есть проблемы
«множественного фильтра», когда от управляющего требуют добиваться
успеха на каждом уровне его продвижения, прежде чем его переведут на более
высокий пост (получается, что менеджер самого высокого звена должен обла­дать
всеми талантами, необходимыми на более низких должнос­тях). Однако на практике
оказывается, что у менеджера меньше всего развиты именно те способности,
которые требуются для окон­чательного назначения.

Высшие управляющие ИБМ не обязаны преуспеть на всех уров­нях.
Действительно важным считается достижение успеха только на определенном для
данного человека месте. Каковы бы ни были здесь теоретические преимущества,
практические достоинства по­добной системы состоят в том, что менеджеры высшего
звена от­личаются необычайными способностями и уверенностью в себе.

3. Косвенный контроль. Главным контрольным документом в ИБМ
является стратегический план. Для ИБМ характерно широкое использование скорее
косвенного, чем прямого контроля за ра­ботниками, основанного главным образом
на доверии, а не на по­становке количественных задач. Контроль повседневных
операций осуществляется здесь посредством «насаждения» убеждений —
формирования сильной корпоративной культуры, играющей направ­ляющую роль.

Главной мотивацией индивидов (чаще всего неосознанной) яв­ляется
обойма убеждений, которые в сумме составляют общую культуру ИБМ. Таким образом,
даже когда программы по сниже­нию издержек, вызванные плохой рыночной
конъюнктурой, приво­дят к нежелательным последствиям; недовольство в основном
вы­зывается тем, что принятые меры негативно сказываются на эф­фективности ИБМ
и уровне обслуживания клиентов; воздействие же их на персонал обсуждается
редко.

Использование финансовых инструментов контроля (прямых)
играет незначительную роль в этом процессе, что изменяет приоритеты в работе
управляющих. В ИБМ описываемые принципы явля­ются дополнением к традиционным
методам управления, а не заме­няют его. По этому поводу Майкл Портер, профессор
Гарвардс­кой школы бизнеса, высказал мнение, суть которого в том, что стра­тегическое
управление нельзя заменить «мягкими» методами уп­равления.

ИБМ имеет официальную организационную структуру, одной из
основных характеристик которой является осуществление по­стоянных преобразований.
Должности определены расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров
пересекаются. Это способствует лучшему приспособлению к выявлению взаимосвя­занных
проблем и разрешению их, то есть выполнению управлен­ческой функции контроля.

4. Обеспечение возможности неспециализированной карьеры в
пределах корпорации, то есть предоставление чело­веку возможности
совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании, чему способствует
собственная сильная образова­тельная система. Это объясняется тем, что компания
работает с каждым человеком, как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой
определенной специальности.

ИБМ позволяет своим работникам делать карьеру в рамках ши­рокой
специализации (производственной сферы или маркетинга). Человек должен иметь
удовлетворяющую его работу, а сама ком­пания — производительного работника.
Перемены нередко обес­печивают для работника интерес там, где его нельзя
вознаградить продвижением по службе.

5. Повышение разнообразия, работ. В настоящее время руководство
ИБМ предполагает, что все работники корпорации должны
«культивировать» собственную работу. Для работников ИБМ вполне
естественно добавлять новые функции к прежним, зачастую не обсуждая это с
собственным начальником.

В корпорации существует императив для управляющего отде­лением,
согласно которому тот должен обеспечить своим подчи­ненным удовлетворяющую их
работу в организации. С сотрудни­ком консультируются относительно того, какими
окажутся его бу­дущие потребности и подыскивают соответствующие им виды ра­бот.
Выбор всегда остается за работником.

Важный аспект, свойственный как ИБМ, так и японским
компаниям, заключен в содержании понятия «отдел», который является
важ­нейшим организационным образованием в компании. Фогель в кни­ге «Japan
as number one» пишет: «В отдел может входить 8-10 человек, включая
начальника. В рамках отдела не существует тако­го четкого разделения труда,
которое свойственно американским компании. Каждый человек в отделе разделяет до
определенной степени общую ответственность, и может, в случае необходимос­ти,
заменить другого… В русле общей работы отдела задания каж­дому сотруднику
дается, главным образом, в зависимости от его способностей, навыков и таланта,
а не должности. Отдел представ­ляет собой в определенном смысле органическую
единицу, состав­ленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполня­ющих
четко определенные, независимые поручения».

6. Участие работников в принятии решений. Наделение
работников максимальной ответственностью.

В рамках ИБМ не требуется принимать решение коллегиально.
Как и в большинстве западных компаний, такие решения представля­ются
иерархической прерогативой управляющих. Но, на практике, большой процент самых
важных решений принимается коллегиаль­но на особых заседаниях на уровне подразделений.
Этот нефор­мальный процесс характеризуется развитыми навыками межлично­стного
общения работников. В ИБМ этому обучается практически весь персонал. Такая
подготовка приносит дивиденды, особенно в плане создания соответствующей
обстановки на заседаниях. Обыч­но все, кто имеет отношение к выполнению
принятых решений быва­ют на заседаниях, пока принимается окончательное решение.

Принятие решений часто требует сбора подписей (что может
сравниться с японской системой «ринги»). Хотя этот процесс может показаться
бюрократическим, но в его результате все задейство­ванные работники
расписываются в готовности выполнять принятое решение. Число подписей может
составлять 20 или 30. Преимуще­ства такого принципа в том, что длительность
переговоров с лихвой окупается быстротой претворения их решений в жизнь.

Смысл привлечения работников к управлению — повышение
качества принимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что
лишь непосредственный исполнитель часто распола­гает той информацией и
знаниями, которые действительно нужны для выбора правильного решения.

Возможности организации по привлечению работников к уп­равлению
определяется тремя факторами:

•    сочетанием   разного   уровня   и  типа
профессионально-квалификационной подготовки персонала;

•    обучением  людей  умению  пользоваться  современными
методами анализа и решения производственных проблем;

•    эффективностью   организации   усилий   всех
участников проводимых мероприятий.

Кроме того, важно предоставить рабочим и служащим значи­тельно
больший доступ к информации о хозяйственной деятельно­сти предприятия. Главное
здесь — устранить неравенство в инфор­мационном обеспечении руководителей и
непосредственных ис­полнителей. Все это связано с такой характеристикой
культуры компании, как «единый статус».

Право на собственную точку зрения формально записано в про­цедурных
правилах ИБМ. Такой подход реально способствует со­зданию климата, когда
работники могут смело высказываться. Сам лексикон ИБМ способствует проявлению
мнения работников. Так, заявляя о своем несогласии, достаточно просто «не
присоединиться к мнению других».

Хорошо образованные, неординарные по своим способностям
работники максимально наделяются полномочиями с тем, чтобы их возможности можно
было полностью использовать. Эту труд­ную задачу ИБМ с успехом решает, поощряя
индивидуализм при чувстве защищенности работника, с одной стороны; и путем ис­пользования
таких управленческих приемов, которые препятствуют ненужному вмешательству
менеджеров высшего звена в нормально идущие процессы, за которые они отвечают,
с другой стороны. Конечным результатом этого является так называемая форма в
высшей степени организованной анархии (это совершено противо­речит японским
порядкам).

Принцип делегирования ответственности для ИБМ — не просто теория,
а необходимая жизненная реальность. Так или иначе прин­цип делегирования
ответственности обогащен различными фор­мальными процедурами. Но такая политика
взаимосвязана с прак­тикой работы с персоналом высокого класса, который громко
тре­бует наделения его ответственностью, не дожидаясь, пока ее спус­тят сверху.

Для управляющих наделение подчиненных ответственностью и
соответствующими полномочиями зачастую является трудным шагом. При
управленческой структуре, поставленной «с ног на голову», менеджер становится
средством, обеспечивающим под­держку своих подчиненных. Он не говорит им, что
они должны для него сделать. Он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы
обеспечить им реализацию работы, за которую они несут ответ­ственность.

В ИБАЛ действует следующая система планируемых ограниче­ний
для менеджмента, практически неизбежно влияющих на пере­дачу руководителями
полномочий сотрудникам:

—  участие в бесконечных заседаниях физически не позволяет
руководителям находиться в подразделениях;

— реализация программ оценок и рекомендаций, когда руко­водителям
приходится добиваться одобрения своих подчиненных, подкрепляемая программами
типа «Говори» и «Политика откры­тых дверей».

Относительно японского опыта в этом вопросе Фогель пишет:
«Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет
управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют
проблемы, собирают информацию, консуль­тируются с соответствующими
подразделениями компании, при­влекают внимание высших управляющих к возникающим
пробле­мам. Хорошие решения рождаются в коллективе отдела, где сно­ва и снова
обсуждаются все аспекты некоторой проблемы с са­мыми знающими людьми.
Сотрудники отдела необычайно гор­дятся своей работой именно благодаря
возможности проявлять инициативу и упрочить лидерство, взяв на себя в рамках
компании большой груз проблем, относящихся к их сфере деятельности.
Соответственно, очень высок моральный дух молодых тридцати­летних
работников». Это описание, по сути дела, не в меньшей мере применимо к группам
ИБМ.

Применение принципов, касающихся максимального делегиро­вания
ответственности и полномочий работникам, является мощ­ным инструментом,
повышающим эффективность организации, при условии их функционирования в
интегрированной структуре, кото­рая обладает культурой, способной вместить в
себя эти принципы. Однако применение их в организациях, которые не
интегрированы с основными структурными подразделениями и не имеют разви­той
культуры, может привести к возникновению настоящей анар­хии.

Лицом, представляющим ИБМ, являются ее торговые агенты,
которые несут исключительную ответственность за деятельность компании,
затрагивающую интересы покупателей. Торговый агент является «точкой
контакта», координирующей многие аспекты де­ятельности компании. На торговом
агенте, в первую очередь, лежит ответственность за то, чтобы удовлетворить
потребности покупате­лей и максимизировать продажи.

Торговому представителю, исходя из базиса личной заинтере­сованности,
делегировано право самостоятельно выбирать наилуч­шую политику в отношении
покупателей. Он имеет право форми­ровать такую политику по своему усмотрению, а
руководство обя­зано получать одобрение агентом любых изменений.

Каждый служащий ИБМ владеет собственной
«территорией» с определенными границами. Подобная форма анархии
является основой предпринимательского управления в ИБМ. Она подобна ситуации с
множеством индивидуальных предпринимателей, квали­фицированных собственников,
чей опыт в его специфической сфе­ре деятельности не подлежит сомнению.

Чтобы обеспечить эффективное управление ЧР, в ИБМ каждо­му
руководителю полагается иметь не более семи подчиненных. Хотя на бумаге
структура ИБМ имеет вид обычной пирамиды, но за этим скрыт тот факт, что
определяющим элементом компании явля­ется горизонтальный нижний слой, а те, что
расположены выше, во многих отношениях «преходящи».

7.Процесс установления эффективных горизонтальных связей.

Проблема горизонтальных связей, характеризующихся высокой
степенью сложности и утонченности, решается благодаря корпо­ративной культуре,
которая поощряет распространение контактов «через границы»
подразделений.

Для компании это совершенно необходимый элемент контроля за
постоянными операциями на изменчивом рынке. Он обеспечи­вается за счет общения
между собой «по горизонтали» работников с высокой квалификацией и
индивидуализмом. Наделение работ­ников максимумом полномочий способствует
преодолению барьеров между подразделениями. Поэтому в корпорации нет препят­ствий
к взаимодействию работников, выполняющих разные функ­ции. Кроме того, ИБМ
постоянно усиливает процессы горизонталь­ных взаимодействий с помощью
использованию компьютерных сетей, связывающих в единую информационную систему
сотруд­ников организации.

В результате развития горизонтальных связей работники ИБМ
имеют очень хорошее, в основном неформальное представление о том, что
происходит в компании.

Все сотрудники ИБМ имеют собственные телефоны и неогра­ниченный
доступ к любому работнику ИБМ в любой точке земно­го шара (даже к высшим
управляющим, которые сами подходят к телефону). Широкое распространение
компьютерной технологии позволяет решить множество проблем по телефону.

Постоянные вертикальные и горизонтальные перемещения
персонала. Почти каждый работник так или иначе меняет свою работу в компании
примерно каждые два года. Это предохраняет ЧР от застоя и в то же время
формирует индивидуальные контакты (основное средство развития горизонтальных
связей).

8. Развитие сильной культуры.

По настоящему сильную культуру нельзя импортировать, она
должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании.
Если только работники стремятся «принадлежать» ком­пании, они решат
примкнуть и к «общей индивидуальности». Необхо­димой предпосылкой
этого становится доверие, основанное на прин­ципе полной занятости и
убеждениях, принятых в компании.

Если убеждения богаты, сильны их разделяют высшие управля­ющие,
то, вероятно, созданная культура окажется богатой и силь­ной, как культура ИБМ.
Компания достигает такого уровня, когда работники начинают естественно говорить
и думать о себе, как о «гражданах» этой компании. Для ИБМ понятие
«работник ИБМ» нормально и полно смысла. Оно указывает на такую
характерную черту представителей персонала компании, которая описывает их не
хуже национальной принадлежности: крайне высокой личной приверженности общему
делу.

ИБМ свойственна особая культура каждого подразделения. Одна
из первых задач сотрудника ИБМ при переходе на работу в новое подразделение —
изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят и которые вполне
сравнимы с племенными ритуалами и табу. Важным отличием ИБМ от других компаний
является то, что при общей культуре корпорации всегда отдается предпоч­тение
культуре подразделений, тогда как чаще всего бывает на­оборот.

Культура отделения компании может создаваться для компен­сации
отсутствия или неприемлемости культуры фирмы в целом. Это четко прослеживается
на примере тех подразделений, где со­трудники скорее преданы своему начальству,
чем компании. Оп­ределенная культура отделений проявляется в использовании раз­личных
«языков» с целью отстранения чужаков — частичное упот­ребление
жаргона, лишенного смысла для представителей «внеш­него мира».

Основой данного явления служит соперничество между подраз­делениями.
Его обычно считают ослабляющим фактором, но при правильном руководстве оно
может стать для компании источником силы.

Разумный менеджер способен отыскать «источник»
культуры в каждом подразделении, чтобы с выгодой для общего дела интегри­ровать
его в культуру компании.

В ИБМ существует набор культурных установлений, обеспечи­вающих
приемлемость корпоративной культуры в обществе; про­тиводействие
бюрократизации, существующей в большинстве орга­низаций. Реализация этих
установлений поощряет развитие малых структур, при поддержание систем, важных с
точки зрения потока информации:

а) Сильная вера в индивидуализм. Необходимо убедить работ­ников
в том, что руководство компании действительно верит в инди­видуализм. Это
позволит обеспечить гибкое, динамичное управле­ние, соответствующее
изменяющимся ситуационным условиям, по­средством фрагментации компании, когда
горизонтальные связи прочнее вертикальных, чтобы образовались самостоятельные
«клет­ки» способные к независимому интегрированию.

Ключевым моментом исполнения установления, провозглашаю­щего
индивидуализм, является деятельность службы управления ЧР. Одним из
инструментов этой деятельности является проведение опросов персонала, которые с
недавних пор проводятся два раза в год. Кроме того, проводится работа по
обеспечению тайного дос­тупа работников компании к высшему руководству для
выявления любых нарушений основополагающих принципов.

б)  Единый статус. Это установление позволяет естественным
образом создавать связи между различными уровнями организа­ционной иерархии. В
ИБМ считается вполне обычным, когда млад­ший сотрудник на равных разговаривает
со старшим управляющим.

Такой подход в значительной степени отличается от подхода
японских компаний, где четко соблюдается принцип уважения к старшим по
должности.

Реализация положения о едином статусе «работника
ИБМ», кро­ме всего прочего, позволяет ослабил борьбу за статус (в худших
ее проявлениях), от которой страдают работники многих других компаний.

в)  Контролируемая анархия, как система управления. Осо­бый
дух, царящий в ИБМ, поддерживается благодаря системе де­легирования полномочий,
которая позволяет каждому полностью реализовать свой потенциал во благо
компании. Это создает свое­образную форму анархии, при которой в известной
степени под­рывается авторитет линейных руководителей. Такая ситуация зас­тавляет
их действовать как лидеров, координирующих совместные усилия членов своих
групп.

Существование подобных анархических ячеек поддерживается
мощной сетью горизонтальных связей.

9. Холистические отношения между нанимателем и на­нимаемым.

Одним из аспектов общей корпоративной культуры может стать
причастность руководства к образу жизни персонала. Современ­ный вид отношений
«администрация — персонал» характеризуется тем, что руководство
прилагает большие усилия, чтобы не вмеши­ваться в личную жизнь сотрудников.
Этот образ мышления руко­водства, при котором потребности работников стоят на
первом месте среди приоритетов компании иллюстрируется тем, что акционеры ИБМ
находятся в списке приоритетов компании после ее ЧР (это также характерно для
японских компаний).

Подобный холистический подход срабатывает как в рамках от­дельного
подразделения, так и в целом для компании. Так, управля­ющий подразделением
имеет возможность лично интересоваться делами всех своих сотрудников. В рамках
же компании выясняют­ся общие потребности сотрудников. По мнению сотрудников
ИБМ, большинство хороших менеджеров активно участвовали в реше­нии личных
проблем всех членов группы.

Эти принципы служат основой мотивационной «теории
2», выдви­нутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе
изучения японского опыта управления персоналом, обеспе­чивающего реализацию
человеческого потенциала. В целом, они служат формированию отношений
партнерства между работни­ком и работодателем, между менеджером подразделения и
чле­нами его группы. Как подчеркивал Оучи, формирование доверия является очень
тонким процессом, который не может быть предме­том какого-либо пособия или
учебного руководства.

.

Назад