ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
8.2. Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с
использованием реинжениринговых технологий
.
8.2. Эволюционные способы перестройки организационной
структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий
Эволюционные способы перестройки организационной структуры
фирмы с использованием реинжениринговых технологий. Успешно работающие компании
и риск провала реинжениринговых мероприятий. Возможность использования
реинжениринговых технологий для перестройки вспомогательного производства,
обслуживающих подразделений компании. Ограниченность применения
реинжениринговых технологий в основном производстве. Использование
реинжениринговых технологий осторожными менеджерами, не склонными к излишнему
риску.
Выше уже отмечалось, что успех от реинжениринга достигается
только в 30-50% случаев его проведения. Это говорит о достаточно высокой
рискованности этих мероприятий. Риск провала реинжениринга достаточно велик. По
нашему мнению, это является одним из ограничений в его использовании для
успешно работающих компаний. Мотивы действий таких компаний могут быть связаны
с сохранением завоеванных позиций и значительно большим возможным
сопротивлением персонала.
Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той,
у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров
на реинжениринговую перестройку, — это стремление обезопасить свой бизнес в будущем.
Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах реинжениринг требует
большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения бывает
не так-то просто.
Успешный опыт реинжениринга корпорации такого рода все-таки
имеется. Это американская компания “Холмарк” (Hallmark Cards Inc.). Следует
заметить, что данная фирма занимает на рынке (поздравительных открыток)
устойчивое положение, имеет более 11 тыс. специализированных точек розничной
торговли и в ней трудится порядка 22 тыс. человек.
В работе уже отмечалось, что переход к бизнес-процессам
кардинально меняет и подход к структуре организации. Однако авторы все-таки
склонны считать, что реинжениринговая технология может использоваться с
определенным эффектом и для эволюционных перестроек структуры фирмы.
Заметим, что и авторы теории реинжениринга не отвергают
полностью такой возможности. На вопрос: стоит ли начинать реинжениринг с одного
процесса, с двух или со всей компании? – М. Хаммер и Дж. Чампи отвечают, что
фактически возможен любой вариант действий 
. Описание конкретных
примеров только укрепляет такое представление.
Они, в частности, приводят случаи использования
реинжениринга для перестройки не всей компании, а только определенных процессов
в ней. Самыми любопытными среди них являются “Форд Моторз” и “Кодак” 
. Обе эти компании не подвергались реинженирингу
целиком, но использовали реинжениринговые технологии.
Как нам кажется, наиболее подходящими для реинжениринга
являются вспомогательные процессы в компании или обслуживающие подразделения
фирмы, которые должны быть представлены в виде процессов или подпроцессов 
.
В этом случае при успешном протекании реинжениринга можно
достичь сразу же двух целей. Первое — начать реинжениринговые мероприятия и
получить заметное изменение эффективности на каком-то конкретном участке
деятельности фирмы. Второе — показать сомневающимся, что использование
реинжениринговых технологий может быть успешным. В результате происходит
увеличение числа сторонников использования этих технологий.
Примером может стать такой бизнес-процесс, как оплата счетов
поставщиков (см. пример с “Форд Моторз”). В обычных компаниях этот процесс
закреплен за несколькими функциональными службами: отделом снабжения, складом,
финансовым отделом.
Одна из крупнейших американских компаний смогла решить
данную проблему на новой основе: вычленила данный процесс из бюрократической
структуры фирмы, создала успешно действующую процессную команду, сохранив при
этом для других видов деятельности бюрократическую организацию, и получила в
конечном итоге значительную экономию средств и времени (количество людей,
занимающихся, например, выполнением заказов, сократилось более чем в 4 раза при
резком ускорении срока их выполнения).
Не стоит забывать, говоря о возможностях использования
реинжениринговых технологий, что здесь возникает дополнительная трудность (по
сравнению с реинженирингом всей корпорации). Она обусловлена противоречием
между процессами и функциональной (бюрократической) структурой фирмы.
Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные
подразделения. Поэтому дополнительная сложность связана с вычленением процесса
из бюрократической структуры организации. В результате реинжениринга процесса
(использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы получаем очень
любопытную структуру — бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют
и новые структурные единицы — процессные команды.
Как нам представляется, если вспомогательное производство и
обслуживающие подразделения фирмы могут быть успешными объектами для
использования реинжениринговых технологий в компаниях, совершающих эволюционную
перестройку собственной организационной структуры, то этого нельзя говорить
применительно к основному производству.
Реинжениринг в основном производстве — это отход от
технологической единицы (операции), разделения труда и конвейерной его
организации. Какие-то “вкрапления” реинжениринговых технологий в традиционно
организованный технологический процесс основного производства приведут к
обратному результату: нарушится технологическое единство и вместе с тем
возрастут издержки “на стыках” (переходах) от традиционных операций к чуждым (в
данном случае) бизнес-процессам, и наоборот (если реинжениринговые технологии
применяются на промежуточных стадиях технологического процесса). Это — попытка
совместить несовместимые вещи.
Нам представляется, что для подтверждения сделанного вывода
уместной будет следующая аналогия.
Выше в работе сравнивались американская и японская системы
внутрифирменного управления. Если внимательно к ним приглядеться, то можно
увидеть, что многие принципы организации основного производства в традиционной
японской фирме полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к процессным
командам в данном разделе.
Очень трудно себе представить, что в одном технологическом
процессе основного производства можно объединить: специализацию, дифференциацию
трудовых обязанностей (как в американской фирме) и непостоянное и расплывчатое
разграничение трудовых обязанностей с весьма условным определением их
содержания (как в японской фирме); жесткое разграничение обязанностей персонала
(как в американской фирме) и способность групп работников самостоятельно решать
локальную проблему (как в японской фирме); поощрение индивидуализма работников
(как в американской фирме) и бригадную форму организации труда и
ответственности за проделанную работу (как в японской фирме) и т.д.
Использование реинжениринговых технологий может также с
удовлетворением восприниматься менеджерами, склонными к осторожным,
малорискованным решениям. В этом случае у них остается определенная свобода
маневра. Это, с одной стороны, позволяет снизить риск получения отрицательных
результатов при реализации реинжениринговых мероприятий, а с другой — дает
возможность на практике получить позитивный результат в случае эффективного
использования данных технологий.
Представляется, что рассмотренные мотивы поведения
менеджеров вполне могут стать реальностью в определенных фирмах, а
использование собственно реинжениринговых технологий может занять достойное
место среди приемов, которыми пользуются управленцы для повышения общей
эффективности функционирования компании.
Реинжениринг бизнес-процессов трансформирует не только
организационную структуру корпорации, но и систему внутрифирменного управления.
Это находит свое отражение в появлении алмазной модели системы внутрифирменного
управления.
Рассмотрим ее подробнее.
.
