ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
1.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
.
1.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Целью управления как специфического рода
деятельности является регулирование и координация общественного труда. Это
определение касается управления вообще или «общего управления»,
адекватно выражаемого термином «general management».
Управление подразделяется на четыре
сферы, раскрывающие его (управления) различные структурные аспекты: управление
продукцией, управление рынками, финансовое управление и управление персоналом
(production management, financial management, marketing management, personnel
management).
До последнего времени само понятие
«управление персоналом» в нашей управленческой практике
отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела
функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,
но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные
руководители подразделений.
При переходе к рынку происходит
медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного
воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным
взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. В связи с этим
становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри
организаций -работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо
повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а
не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Следует
перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не
забывая о нравственности.
Сегодня представляется достаточно
аксиоматическим то, что целью кадрового управления является обеспечение
эффективной организации людских ресурсов в пределах организации. Так, в книге
В.Гранта и Дж. Смита «Кадровая администрация и производственные
отношения» (Grant V., Smith О. Personnel Administration and Industrial
Relations. L., 1969. P.I.) указывается, что «функция управления кадрами
связана с идентификацией, оценкой, координацией и контролем человеческого
фактора как основного элемента системы управления предприятием». Есть,
однако, сторонники и более широкого понимания кадровой проблематики. Например,
в книге «Процесс кадрового управления: администрация человеческих
ресурсов» «кадровое управление рассматривается как динамический
аспект» общего процесса управления, пронизывающего всю структуру предприятия.
Надо сказать, что понимание кадрового управления как основного инструмента для
достижения организационных целен выработано уже давно. Еще в книге О. Тида и Г.
Метгелфа «Кадровая администрация: ее принципы и практика», обширном
труде, вышедшем впервые в 1920 г., многократно переиздававшемся н с тех пор
ставшем классическим учебником по работе с кадрами, (Tead О., MatgalfH.
Personnel Administration: Its Principles and Practica. N.Y., I926. P.2.)
указывается, что «кадровая администрация является планированием, надзором,
управлением и координацией тон деятельности организации, которая включает
достижение определенных целен этой организации с минимумом человеческих усилии
и затруднений, с воодушевляющим единодушием кооперации и с истинной заботой о
подлинном благосостоянии всех членов организации».
Если отбросить присущий данному
определению налет филантропизма 20-х годов, сменившегося куда более жестким
прагматизмом «эры всеобщего благосостояния», то новое состоит в том,
что вместо известной пятизвенной схемы управления Анри Файоля (планирование,
организация, распорядительство, координация, контроль) вводится более сложная
модель организации как взаимосвязи управленческих процессов и операций, целей и
ресурсов организации. В связи с этим общее определение функции управления
кадрами, которое с позиций системного анализа организации дает У.Френч (French
W. The Personnel Manegament Process: Human Resourses Administration. Boston,
1970. P.46.), выглядит более дифференцированным: «Кадровое управление-это
планирование, координирование и контроль всей сети организации. Это широкие
процессы и системы совершенствования, призванные обеспечить специализацию
труда, потребность в кадрах, лидерство руководящего состава, правовые гарантии,
оценку труда, компенсации его издержек, коллективный договор, организационное
обучение и развитие».
Изменение приоритетов
предпринимательской деятельности (функционирования бизнеса) — от получения
бизнеса (в 50-е годы) к принятию теории социального контракта (бизнес своим
существованием обязан обществу и должен нести ответственность не только перед
своими акционерами, но и перед обществом) — привело к изменению принципов
функционирования производства (табл. 1.3.1), что непосредственно сказалось и на
работе с персоналом.
|
ТРАДИЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ |
СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ |
|
Индивидуалистическая этика, |
Развитие социальной этики с упором социально-культурное воздействие на |
|
Личная выгода и процветание каждого |
Необходимость согласованных |
|
Подъем эффективности путем и специализации |
Осознание предела специализации с человеческой удовлетворенности |
|
Предприятие как хозяйственная |
Организация предприятия как |
|
Максимизация прибыли как |
Прибыль является главной целью, но |
|
Универсальный упор на выгодные и |
Упор на выгодность, эффективность и |
|
Организация предприятия как |
Организация предприятия как |
|
Реакция только на рынок и |
Реакция на многие заинтересованные |
|
Подход к деятельности правительства |
Понимание роли правительства в |
|
Человек стремится к использованию |
Жизнь в гармонии с природой и в |
|
Сильная связь использования |
Осознание пределов роста и действий |
|
Неограниченное использование науки Взгляд на науку с позиций |
Осознание предела науки и техники. |
|
Сведение общественных ожиданий от |
Общество ждет от предприятия |
|
Измерение достижений предприятия |
Оценка предприятия по прибыли и |
Рис. 1.3.1. Основные черты
традиционных и современных принципов функционирования организации
Важной особенностью внутрифирменного
управлении становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в
целом. В связи с этим складывается система кадровой работы, которая:
1) интегрирует управление персоналом
в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками
и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта,
повышения качества и т.д.;
2) включает развернутую систему постоянных
и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих
мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию
содержания работ;
3) предполагает тщательный учет (в
том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик
работников, а также результатов их деятельности;
4) предусматривает пропагандистскую и
воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей
(японская практика);
5) централизирует управление трудом в
фирме в руках одного из ее лидеров, а также осуществляет меры по
совершенствованию механизма кадровой работы.
Сущность управления персоналом (УП)
заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство
компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими
ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.
Обобщение опыта отечественных и
зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления
персоналом — обеспечение кадрами, организация их эффективного использования,
профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями
формируется система управления персоналом организации.
Организация — социотехническая
система, где люди работают совместно ради достижения общих целей.
Эффективное функционирование любой
организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только
руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики
организации.
Как следует из определения
организации, она есть прежде всего совокупность двух подсистем: технической и
социальной (или личностной, человеческой). Эти подсистемы осуществляют
принципиально отличные функциональные действия, что позволяет их
охарактеризовать как «жесткую» и «мягкую» соответственно.
Техническая подсистема — жесткая,
поскольку ее действия (т.е. реакция объекта управления на получаемые от органа
управления приказы, программы по реализации цели) являются предсказуемыми и в
высшей степени контролируемыми. Обычно такая система организуется как
кибернетическая. Примером может быть конвейер, а наиболее концентрированно
сущность жесткой системы проявляется в автоматических линиях.
Реакция и действия людей на
поступающие команды управления не являются столь однозначными и точно
предсказуемыми результатами, поскольку производственные функции людей
определяются не только законами механики, но и законами психики, без учета
действия которых управление социальными системами будет неэффективным. Поэтому
в противоположность жестким техническим системам системы социальные обычно
называются мягкими.
Человеческая, или социальная, система
включает всех лиц, работающих в данной корпорации, группирующихся по
производственным участкам и функциональным операциям, таким, как
административно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические,
юридические, сугубо личностные, этические и психологические формы связей. Как
отдельный индивид, так и любое объединение людей, будь то бригада, лаборатория,
профсоюз, а также корпорация в целом, имеют свои интересы, в первую очередь
материальные, экономические и не в последнюю очередь — социальные.
Увязка интересов отдельных людей с
интересами корпорации и ее стратегическими целями представляется наиболее
важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой
зависит эффективность функционирования фирмы.
В организационной структуре
корпорации социальной системе соответствует некоторое административное
подразделение (группа, отдел, департамент) — имеют значение не название и
масштабы, а сам факт выделения подобной специализированной группы по изучению
человеческих ресурсов и управлению ими.
Поскольку организация — это
социотехническая система, то невозможно, работая только над одним элементом,
прийти к хорошему общему результату.
По мере того как организационное
окружение становится все более сложным, а стремления членов организации — более
разнообразными и противоречивыми, давление на управление персоналом будет
возрастать. К сожалению, многие кадровики до сих пор стараются отделить себя от
организационных проблем, принимая позу технических специалистов. Они
предпочитают быть администраторами технических программ и частных процедур.
Однако современный руководитель не может зависеть от узкой методологии.
Область управления кадрами находится
на пересечении интересов общества, требовании профсоюзов, правительственных
решений, желаний индивидов и множества организационных требований и проблем.
Связь управления персоналом с общей политикой организации осуществляется через
огромное число (факторов и условий. Единство управления персоналом и этих
факторов, условий, обстоятельств образует поле управления персоналом.
Определенное понятие о нем можно составить, ознакомившись с рис. 1.3.2.
…………………….
Рис. 1.3.2. Поле управления
персоналом
В последние десятилетия исследователи
и администраторы осознали необоснованность краткосрочной выгоды в подходе к
управлению персоналом, поскольку отсутствие стабильного состава персонала (как
следствие частых увольнений и неуверенности работников в завтрашнем дне)
отрицательно сказывалось на производительности труда, наносило ущерб репутации
фирмы и тем самым снижало эффективность работы и экономический потенциал
организации. Основное внимание в области управления кадрами теперь уделяется их
развитию (в первую очередь за счет правильного подбора, подготовки и повышения
квалификации), что повышает уровень производительности труда и тем самым делает
процесс управления экономически более эффективным.
Эффективное использование имеющихся в
организации ресурсов, как физических, так и человеческих, возможно обеспечить
путем следующих мер:
совершенствования организационной
структуры, включая уменьшение уровней управления, сокращение численности
среднего звена управления;
децентрализации процесса принятия
решений до возможно более низких уровней;
передачи части функций посредникам,
поставщикам, консультантам;
увеличения содержательной
наполненности труда на каждом рабочем месте;
автоматизации трудовых процессов в
целях повышения производительности, экономящей рабочую силу как на
производстве, так и в непроизводственной сфере;
значительного сокращения численности
высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;
инвестирования программ подготовки и
переподготовки, совершенствования мастерства, ротации сотрудников и т.д.
Корпоративные стратегии часто
ориентируются на «сужение» размеров организации путем, если возможно,
сокращения ее функциональных подразделений в целях снижения затрат и повышения
эффективности. Такой подход включает изъятие капиталовложений из минимально
экономически эффективных деловых операций и подразделений. Другой
стратегический подход предусматривает введение на всех уровнях концепции
качественного управления и качественного производства или «добавленной
стоимости». Имеются в виду не только хорошая подготовка сотрудников в области
управления, но и установление стандартов производительности для каждого
функционального подразделения, для каждого рабочего места, включая инженерные
подразделения и подразделения, оказывающие услуги.
Мировая конкуренция и изменившиеся
предпочтения потребителей вызвали изменения в философии компаний и в свою
очередь в корпоративной культуре. Более того, требования и предпочтения
рабочих, связанные с их желанием более активно участвовать в решении своих
проблем, заставили руководство переосмыслить саму сущность того, как фактически
должны функционировать компании. Общественное мнение в определенной степени
воздействовало на корпоративное поведение и корпоративную производительность.
В отличие от эргономики, изучающей
взаимодействие отдельного человека и машины, эргономика участия исследует
способы соединения и взаимовлияние социосистемы и техносистемы, преимущественно
на корпорационном уровне.
Концептуально «эргономика
участия» интегрирует положения широкого спектра гуманитарных наук — от
экономики, эргономики, теории менеджмента до социологии, практической
психологии, теорий мотивации и поведения. (Макроэргономическое управление как
составной компонент всей системы современного менеджмента появилось
относительно недавно. Впервые о феномене макроэргономики официально заговорили
на I Международном симпозиуме по роли человеческого фактора в организационной
структуре и управлении, состоявшемся в Гонолулу в августе 1984 г. С тех пор наблюдается устойчивый рост интереса к этой проблеме, суть которой японские экономисты
Норо и Коги обозначили как «эргономика участия».) Специалисты в столь
разных областях, имеющих, впрочем, то общее, что все они изучают человека,
пришли к единодушному мнению, что любая организация (как система) может
улучшить свои показатели в области производительности, качества продукции
(услуг), технической безопасности, профессиональной заболеваемости,
удовлетворенности работой при условии рационального организационного дизайна,
демократизации производства и управления, учета психологических факторов,
определяющих поведение человека, и — главное — при условии вовлечения
работников во все фазы внедрения новой технологии и принятия решений. Люди, на
которых влияют организационные изменения, должны быть вовлечены в сам процесс
перемен, и их участие в осуществляемых нововведениях поможет им приспособить
эти перемены к своим специфическим нуждам.
Задачи управления персоналом в
отличие от процедур по управлению людьми в рамках того или иного
управленческого процесса представляют собой самостоятельные, функционально
определенные процессы управления, целевая направленность которых
детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей
стратегии производственной организации.
К числу основных задач системы
управления персоналом относят:
помощь фирме в достижении ее целей;
обеспечение фирмы квалифицированными
и заинтересованными работниками;
эффективное использование мастерства
и способностей персонала;
совершенствование мотивационных
систем персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом
всех категорий персонала;
развитие и поддержание на высоком
уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального
образования;
сохранение благоприятного морального
климата;
управление внутриорганизационным
движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;
планирование карьеры — продвижения по
службе;
влияние на творческую активность
персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
совершенствование методов оценки
деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного
персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;
обеспечение высокого уровня жизни,
который делает желанной работу в данной фирме.
Вышеперечисленные задачи являются
наиболее значимыми для управления персоналом.
Даже простое перечисление задач
службы управления персоналом вполне демонстрирует их сложность, причем
выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала,
а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения
по службе, обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто
невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют
на эмоциональную среду людей и чаще всего воспринимаются субъективно.
В свою очередь решение новых задач,
касающихся реализации инновационных стратегии предприятий, сопряжено с еще
большими проблемами. Работа по практической реализации этих задач ведет к
необходимости радикальных организационных изменений, к проведению сложных
локальных экспериментов, к существенной корректировке приоритетов при оценке
результатов деятельности персонала. Все это в совокупности требует от
специалистов по управлению персоналом брать на себя повышенную ответственность
за эффективность работы всей организации, а также определенную долю риска за
личную карьеру и профессиональную репутацию. Поэтому совершенно закономерно и
справедливо, что труд специалистов, занятых в службах управления персоналом,
высоко оплачивается. Так, средняя заработная плата по Москве по этой профессии
составляет 800-1000 долл.
Масштабы и значение проблемы
управления персоналом очевидны: свыше 90% общего числа работающих заняты в
сфере наемного труда. Вместе с тем для большинства различного рода организаций
характерно отсутствие объективной меры личного вклада индивида в достижение
коллективного результата. Это связано с тем, что персонал образует наиболее
сложную для управления социальную систему предприятия, обладающую уникальными
возможностями саморазвития и самоорганизации. Эта система способна выбирать и
ставить перед собой определенные цели, сознательно меняя свое поведение. Она
чрезвычайно чувствительна к управленческому воздействию. Если такое воздействие
осуществляется грубо, т.е. без учета конкретных особенностей и желаний
персонала, то эффективность труда падает быстрее и круче, чем в случае с
другими видами ресурсов. В то же время точные решения, правильно выбранные
методы воздействия могут дать значительное превышение ожидаемых результатов по
отношению к произведенным вложениям, причем в длительной перспективе.
Это обстоятельство определяет как
необходимость, так и специфику разработки эффективных методов управления
персоналом с упором на координацию усилии множества людей различных
специальностей. Значение и трудность этой проблемы находят косвенное выражение
в надеждах на ее исчезновение с появлением в 90-х годах полностью
автоматизированных предприятий и целых отраслей. Однако имеются и
противоположные прогнозы, согласно которым на постиндустриальной 4)азе развития
экономики требования к условиям труда и качеству административного управления
еще более повысятся. Кадры становятся критическим ресурсом.
Сложность и многогранность задач
управления персоналом предполагают множественность аспектов в подходе к этой
важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:
Технико-технологический отражает
уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем
техники и технологий, производственные условия и др.
Организационно-экономический содержит
вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным
и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.
Правовой включает вопросы соблюдения
трудового законодательства в работе с персоналом.
Социально-психологический отражает вопросы
социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения
различных социологических и психологических процедур в практику работы.
Педагогический предполагает решение
вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством, работой в
общежитиях и др.
Управление персоналом следует
рассматривать как совокупность функциональных и инструментальных задач по
активизации человеческого фактора в рамках организации в целом. В качестве
важнейшего фактора повышения конкурентоспособности предприятия управление
персоналом включает в себя следующие направления:
Формирование ценностей и установок у
персонала на более динамичное обновление всех аспектов деятельности
организации, интенсификацию продукции и технологий в целях завоевания передовых
позиций в конкурентной борьбе.
Меры по развитию трудового
потенциала, что предполагает комплекс мероприятий по обучению, развитию
инициативы, формированию духа сотрудничества и т.д. и требует создания
организационных мер.
Реализация потенциала специалистов и
руководителей, что предполагает создание организационных условий, побуждающих к
такой реализации, обеспечение четкого соответствия индивидуальных особенностей
работника требованиям рабочего места, постоянное развитие личностного
потенциала и др.
Обеспечение деятельности по
управлению персоналом необходимыми финансовыми и материальными средствами, что
следует рассматривать как вклад, вполне оправданный будущей отдачей в виде
более квалифицированных специалистов и руководителей.
Забота о благополучном для предприятия
общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж фирмы и приток новых
кадров, среди которых можно отбирать наиболее квалифицированных и одаренных.
Для реализации задач управления
персоналом требуется большее вовлечение линейных и штабных руководителей в их
выполнение, концентрация этих функции в штабных подразделениях, контроль с их
стороны за деятельностью линейных подразделений.
Управление персоналом — это
постоянная задача всех руководящих кадров и кадровых служб предприятий по
систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком.
Комплексный подход к управлению
трудом на микроуровне предполагает следующее: наряду с отдельным работником все
больше внимания уделяется рабочей группе и отношениям между ее участниками.
Воздействие на объект управления осуществляется таким образом, чтобы
обеспечивалось всестороннее использование его потенциала.
Предпосылкой повышения роли группы в
процессе производства и управления является развитие кооперации труда. В
условиях максимального разделения труда кооперация является сильнейшим
средством повышения производительности. Этим вызвано и то большое внимание,
которое проявляют к ней современные теоретики менеджмента. Во многих областях
производства получают распространение различные формы совместной деятельности
работников — от «ротации работ» до внедрения групповой организации
труда. Это требует определенной перестройки и стиля, и методов, и форм
управления персоналом.
Если в начале века, в период
«научного управления» (по Ф.Тейлору), необходимо было обеспечить
«выкачивание» из работников физической энергии, то для современного
производства этого уже недостаточно. Высокая интенсивность труда, усложнение
производственных процессов и оборудования требуют от работников не только постоянного
нервного напряжения, но и творческого подхода к выполнению поставленных задач.
Привлечение исполнителей к принятию хозяйственных решений связано с
необходимостью применения их организаторских знаний и навыков. Поэтому и
качество системы управления трудом ставится в прямую зависимость от его
способности обеспечивать комплексное использование потенциала работника в
интересах выживания. Специалисты утверждают, что в настоящее время рабочий, не
боясь быть уволенным, может использовать для работы всего 25 % своего потенциала.
Однако при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий данный
показатель может быть увеличен до 70-80 %. Хорошее управление дает возможность
получить новые выгоды от интеллекта и образования работников и даже их эмоций
(мотивации).
Новые явления в управлении трудом
наибольшее распространение получают на предприятиях передовых отраслей, в
компаниях, обладающих высоким производственным потенциалом. Политика этих
компаний формируется на основе общих целей и стратегии с учетом конкретных
условий функционирования и специфики самого объекта. Она находит свое
проявление в важнейших сферах воздействия на подсистему «труд»,
которыми являются:
содержание труда работников (трудовые
функции, квалификация, профессиональная структура);
организация, условия и режимы их
труда;
система мотивации;
воспроизводство персонала (найм,
подготовка, перемещение, увольнение).
Эти сферы тесно взаимосвязаны между
собой, и конкретные действия руководителей могут относиться к ним как в
отдельности, так и в комбинации.
Общая современная тенденция,
характерная для практики предприятий в рыночной экономике, заключается в
ориентации на комплексный, системный подход в управлении персоналом, в попытках
осуществления целостного охвата разных сфер, аспектов, функций, что в свою
очередь предполагает органичную увязку политики в области труда с
перспективными планами организации.
С одной стороны, деятельность
руководства может быть нацелена на поддержание стабильности в сферах подсистемы
«труд», т.е. сводиться к регулированию отклонений от установленных
норм. Она характерна для областей производства, основанных на принципах
максимального разделения и специализации труда, особенно в поточно-массовом
производстве. Управление здесь связано в первую очередь с оптимизацией производственного
процесса, с использованием главным образом материальных стимулов, с
непосредственным контролем и учетом индивидуальных затрат труда.
С другой стороны, фокус управления
может быть направлен на качественное совершенствование предмета своего
воздействия. Такой подход отражает общую тенденцию развития производства в
условиях НТР — переход от экстенсивных к интенсивным формам хозяйствования — и
наиболее типичен для компаний и отраслей, определяющих развитие
научно-технического прогресса. Само управление персоналом переходит на
интенсивные формы воздействия, тем самым возрастает его активная роль вместо
пассивно-регулирующей. Это нередко предполагает отказ от целого ряда принципов
тейлоризма и выражается в большей ориентации на человека, т.е. фактически в признании
его главной производительной силой общества.
Наиболее характерные явления,
происходящие в этом направлении на капиталистических предприятиях:
замена традиционных форм организации
труда качественно новыми, групповыми формами;
расширение круга методов
стимулирования, учитывающих внутренние побудительные мотивы;
внедрение новых форм организации
использования рабочего времени с передачей работникам в определенных пределах
полномочий самостоятельно определять время присутствия па рабочих местах и ряд
других.
В зависимости от уровня технического
развития, отраслевой принадлежности, размеров предприятии, а также
управленческих традиции и культуры можно существующие ныне организации
классифицировать по типу их отношения к персоналу и кадровой политике. Так,
например, французские исследователи утверждают, что можно выделить восемь типов
современных предприятий, различающихся по присущей им культуре.
1. Культура «оранжереи»
характерна для государственных организации, которые не интересуются изменениями
внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурен этих
организаций, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта
система направлена на сохранение достигнутого.
2. «Собиратели колосков» —
это организации, в большинстве своем мелкие и средине, стратегия которых
зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы
ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в
трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за
исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в
состоянии заставить себя любить.
3. Культура «огорода» —
типичная для французских организации модель. Она имеет пирамидальную структуру
в соответствии с принципами тейлоризма. Для отношений в организации характерен
патернализм. Подобные организации стремятся к сохранению доминирующих позиций
на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них
минимума изменений.
4. Культура «французского
сада» — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант
культуры «огорода». Распространена на крупных известных предприятиях
(ИБМ), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к
«винтикам», необходимым для функционирования системы.
5. Культура «крупных
плантаций» («Филипс») характерна для крупных организаций,
имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное
приспособление к изменениям среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется.
Степень его мотивации достаточно высока.
6. Культура «лианы»
(«Эппл») — это сокращенный до минимума управленческий персонал,
широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования
рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает
высокую степень мотивации персонала.
7. Модель «косяк рыбок» —
это организации, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью,
постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений
рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.
8. Культура «кочующей
орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и
т.д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют
неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых.
Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации
персонала относительно низка. По мнению французских ученых, наиболее
динамичными являются культуры «крупных плантаций» и «лиан».
Процесс развития любого предприятия
характеризуется структурой его «жизненного» цикла, который имеет
стадии создания, освоения, использования, модернизации, повторного
использования и ликвидации.
Известно, что средняя
продолжительность отдельных стадий жизненного цикла предприятия составляет:
стадия освоения — 2-3 года; реконструкция — 3-4 года и периодически
повторяющаяся стадия совершенствования (модернизации) производства — в общей
сложности 20 лет.
Управление персоналом, являясь
подсистемой в общекорпорационной структуре, само является сложной системой.
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование,
стабилизацию и собственно управление (см. рис.1.3.3).
|
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ |
||||
|
ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА |
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА |
СТАБИЛИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА |
||
|
Прогнозирование структуры персонала Определение потребности Планирование персонала Привлечение, подбор, расстановка Заключение трудовых договоров и |
Профессионально-квалификационное и Создание постоянных кадров Улучшение морально-психологического Обеспечение рабочих мест |
Учет квалификации и персональных Оценка результатов труда для Обучение, повышение квалификации на |
||
Рис. 1.3.3. Стадии системы управления
персоналом
Формирование (становление) персонала
организации — особая стадия, в процессе которой закладываются основа его
инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия
является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От
своевременного и полного решения социально-экономических и организационных
задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала
от научно обоснованной потребности предприятия как в меньшую, так и в большую
сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит,
так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.
Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного
потенциала и чрезмерной нагрузке на работников, содержание излишней численности
ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.
Таким образом, цель формирования
персонала — свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который
обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения
способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при
выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в
количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала
призвана решать следующие задачи:
установление соотношения численности
работников с различными профессионально-квалификационными и
социально-демографическими характеристиками для достижения максимального
соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
обеспечение оптимальной степени
загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и
повышения эффективности их труда;
оптимизация структуры работников с
различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут
быть положены основные принципы использования персонала в организации:
соответствие численности работников объему выполненных работ; согласование
работника со степенью сложности его трудовых функций; обусловленность структуры
персонала предприятия объективными факторами производства; максимальная
эффективность использования рабочего времени;
создание условий для постоянного
повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Рассматривая процесс управления
персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие
следующие функции:
организационную — планирование
источников комплектования кадрами; информированность населения о наборе кадров
и сроках набора; объем средств, выделенных на подготовку кадров и
жилищно-бытовое строительство, и др.;
социально-экономическую — комплекс
условии и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
воспроизводственную, обеспечивающую
создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в
проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала,
взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.
В свою очередь каждая из указанных
систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем
(см. рис. 1.3.4) (См. более подробно разд. 2.2. настоящего учебника.)
………………………
Рис. 1.3.4. Принципиальная схема
управления персоналом
Было бы ошибочно представлять, что
данная структура является слишком громоздкой и дорогостоящей. Каждая из этих
подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в
зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой
политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком
формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в
частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
NB
Рабочая сила представляет собой
совокупность физических и умственных способностей человека, которые он
использует для производства материальных благ и услуг.
Это особый фактор производства,
который:
может отказаться от условий труда;
может уволиться по собственному
желанию;
может менять эффективность труда без
связи с его условиями;
может переучиваться, менять
специальность;
территориально привязан;
