ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
2.3.3 Стратегическая гибкость
.
2.3.3
Стратегическая гибкость
Анализ жизненных
циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной
кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь
вероятные тенденции. Политическое событие — возникновение коалиции
производителей нефти — нарушило привычные закономерности и изменило перспективы
рентабельности нефтедобывающей промышленности, а также отраслей, использующих
нефть как ресурс, имеющий стратегически важное значение для их деятельности.
Нарушение
стратегически важных закономерностей развития в результате нефтяного кризиса
было особенно наглядным, так как оно привело к тяжелым последствиям в широких
масштабах. Но, оглядываясь на последние 25 лет, мы видим, как много было
случаев, когда технологические прорывы, политические события, изменения в
структуре рынков и в поведении потребителей заставали фирмы врасплох, вынуждая
их прибегать к экстренным мерам.
Как показал наш
анализ Проблемы нестабильности (см. ч.1), есть основания предполагать, что
частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастет.
Определенному типу управляющих — тем, кто склонен к наступательным действиям и
ищет риска — эта тенденция даст хорошую «стартовую площадку». Но большинство
воспринимает неожиданности как превратности судьбы, как нарушение
упорядоченного развития. В 80-е годы это большинство оказалось поставлено перед
проблемой стратегической уязвимости их предприятий, перед необходимостью
самозащиты.
Неожиданность —
всегда резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать,
произойдет ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже
невозможно (см. ч. 5) заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно
готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.
Поэтому, если
фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить
свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и
дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один
из этих принципов — стратегическая гибкость. Она дает возможность фирме
готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.
Если руководство
склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить
риск на внешнем фронте:
а) сначала
убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и
групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные
потрясения;
б) затем фирма
убедится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой
уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы
могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.
Если руководство
склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более «скользкой дорожке»:
постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к
тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных, СЗХ и зонах
стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них
неустойчива и возможны: такие изменения, которые фирма сможет использовать с
выгодой для себя.
Проблему
стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических
ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и
требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что
неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.
Кроме того, фирма,
склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ,
там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление
фирмы на таких позициях усиливает стратегический риск) Хорошо известно, что
риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей,—
это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество — в низком
уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям,
должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем
рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными,
но и менее рискованными зонами.
Достижение
максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения
прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных
фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации еятельности
фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно
сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может
получить в каждой СЗХ. (см. Анализ проблемы стратегических капиталовложений в
предыдущей главе).
Внутренняя
гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой
мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут
быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости —
это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов
фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с
низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню.
Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той
мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией
персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских
запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма
диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения
ее внутренних ресурсов.
