ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
2.1.5 Выводы
.
2.1.5 Выводы
Стратегия —
сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма
может противостоять меняющимся условиям. Но это—непростое орудие, и его
внедрение и использование обходятся недешево.
Но у нас есть
очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой.
Стратегия — это
инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях
нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в
обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского
коммунального хозяйства.
Поэтому стратегия
заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не
только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.
Но надо сознавать,
что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в
организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
Когда
стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным
объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с
нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением
темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало
количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем
простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие
проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с
диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности,
на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что
различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все
больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы
дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
Наибольший вклад в
разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская
консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность
как «матрица БКГ» Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив
новые матрицы большего объема.
В данной, а также
в следующих главах, написанных в соавторстве с Дж. Леонтиадесом,
рассматриваются концепции и границы применимости анализа портфеля инвестиций, а
также последствия обращения к этому методу с точки зрения функций высшего
руководства фирмы.
