ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
.
1.2.7. Управление
в условиях стратегических неожиданностей
Точно так же, как
это бывает в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от
наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические
неожиданности. Это означает, что:
а) проблема
возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
б) она ставит
новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;
в) неумение
принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению
возможностей получения прибылей;
г) контрмеры
должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий
этого не позволяет.
Самые большие
трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и
планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить,
идет потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и
вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает
угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая
принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность
и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без
указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху.
Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности,
связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы —
производства, сбыта, распределения.
Если фирма
предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к
значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при
стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис.
1.2.5, состоят в следующем.
1.
Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать
коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует,
пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро
передает ее во все звенья организации.
2.
На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности
высшего руководства:
а) одна группа
посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в
организации;
б) другая группа
ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;
в) третья группа
занимается принятием чрезвычайных мер.
3.
Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:
а) руководители и
члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных
взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а
не просто планирования;
б) связь между
оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме
звезды, напрямую;
в) группа
управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию,
распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.
г) низовые
оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.
4.
Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят
испытания:
а) может быть
заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для
решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий,
третья — в области политики и т.д.;
б) оперативные
группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая
точные методы анализа с творческим подходом.
5.
Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные
стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.
Перекрещивающиеся
на рис.
1.2.5 линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления
соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической
неожиданности.
За очень редкими
исключениями фирмы не располагают и даже не готовят для себя формальные системы
управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы,
описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в
фирмах. Это не более чем предложение, что предпринимать в условиях
неожиданностей, и одновременно предположение, что фирмам, работающим на уровне
неопределенности порядка 5, придется принимать системы управления в условиях
стратегической неожиданности, подобные описанной выше.
