Параграф 6. Воздействие личности на процесс разработки и принятия решений :: vuzlib.su

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Параграф 6. Воздействие личности на процесс разработки и принятия решений

.

Параграф 6. Воздействие личности на процесс разработки и
принятия решений

В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их
выбор оказывают влияние не только цели объекта управления, но и собственные
интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех
этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или
тех, кто участвовал в их подготовке. Действительно, руководители по-разному
реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в
частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий,
сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным
уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

Попробуем проанализировать влияние личности ЛПР на
разрабатываемые решения, следуя логике предыдущего параграфа, т.е. по этапам процесса
их разработки и принятия. Для облегчения восприятия проиллюстрируем это
литературным примером из романа «Двенадцать стульев», сравнивая
процессы разработки и принятия решений отца Федора и Остапа Бендера.

Система целей

При разработке и принятии УР менеджер должен прежде всего
реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует
одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между
ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие
интересы. Таким образом, индивидуальность менеджера проявляется прежде всего в
том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько
он управляем и влияем.

Нельзя забывать и о существовании собственных интересов
менеджера. Система целей любой личности, включающая как их перечень, так и
приоритеты, наверное, является не менее индивидуальной, чем рисунок глазной
сетчатки. Соответственно, даже их частичная реализация, отражение в принимаемых
решениях делает последние абсолютно неповторимыми.

Системы целей

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение
с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом
плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это
во многом определяет возможные методы согласования интересов. Так, если он
видит у противника лишь одну цель, то может искать компромисс только в смысле
«дележки». Основными стратегиями являются максимизация своего
выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса).

Если же ЛПР воспринимает систему целей контрагентов во всем
ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя
сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра.

Важным моментом оказывается и готовность ЛПР идти на
компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений

Методы формирования идей решений в порядке возрастания
степени их новизны можно разбить на:

заимствование;

заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько
корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то,
сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной
сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится
решение в требуемой области;

качественно новые решения.

Необходимо отметить, что степень новизны решения напрямую не
связаны с их эффективностью. История знает множество открытий, не требовавших
серьезных затрат, но приведший к значительному развитию науки и техники. С
другой стороны, если бы тривиальное заимствование было неэффективно,
промышленный шпионаж не был бы так распространен.

Велика и роль интуиции при разработки решений, которая
присуща людям в разной мере.

Особенности методов оценки вариантов решений

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет
личность ЛПР, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для
последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только
от ЛПР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом
определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой
является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и
объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и
готовность к нему.

Процесс реализации решений

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки
УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой — перекладывает
на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой
вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат
сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или
делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего
коллектива. Компетентность менеджера здесь понимается в широком смысле, т.е. не
только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно
делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и
формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме
того, огромное значение оказывает и способность ЛПР адекватно и быстро
реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

*»Резюмирую положение, — сказал Остап жизнерадостно. —
Пассив: ни гроша в кармане, три стула уезжают вниз по реке, ночевать негде и ни
одного значка деткомиссии. Актив: путеводитель по Волге издания 1926 г. (пришлось позаимствовать у мосье Симбиевича в каюте). Бездефицитный баланс подвести очень
трудно. Ночевать придется на пристани.» На основании единственной сильной
стороны — путеводителя по Волге, в Васюках обнаруживается шахматная секция.
Итог анализа сильных и слабых сторон — идея о Нью-Васюках.

Контрольные вопросы по теме 1

Понятие управленческих решений.

Основные признаки решения и требования к нему.

Отличительные особенности управленческих решений.

Основные проблемы при разработке и принятии управленческих
решений.

Факторы, учитываемые при выборе степени формализации
решения.

Механизм принятия решения со слабой структурой.

Механизм принятия решения с четко выраженной структурой.

Состав основных управленческих решений для высшего уровня
управления предприятием.

Обязательные УР высшего управленческого состава фирмы.

Обоснование необходимости описания разработки и принятия УР,
как процесса.

Основные этапы процесса разработки и принятия решений.

Возможные определения понятия «проблема» и
связанные с ней виды управления.

Причины сложности определения проблемы и стадии этого
процесса.

Методы формирования идей решений в зависимости от степени их
новизны.

.

Назад