ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Парадигма развивающейся технологии
.
Парадигма развивающейся технологии
Динамика изменений технологического менеджмента лучше всего
видна как некая эволюционная парадигма, движимая поиском конкурентного
преимущества. До какого-то времени технология как оружие конкуренции была не
более чем «черным ящиком»: люди, деньги и другие ресурсы потреблялись
на входе, при этом технологические инновации на выходе оказывались часто
непредсказуемыми. Потребности в больших ресурсах и возросшая в период после
Второй мировой войны значимость технологии привели к развитию «парадигмы
управления», что выходило за рамки концепции «черного ящика».
Чтобы удовлетворять растущим технологическим требованиям
конкуренции, руководство фирм все в большей степени обращало внимание на усилия
в области исследований и разработок как на источник новых конкурентоспособных
технологий. Это, в свою очередь, привело к большей вовлеченности и контролю
руководства, наиболее часто в виде бюджетов проекта, календарных планов и
оценок дохода на инвестиции корпораций в НИОКР. В ответ на крики, что
«технология не может развиваться по календарным планам или в рамках
бюджета», администраторы настаивали на своем неотъемлемом праве управлять
(или пытаться управлять) процессом исследований и разработок. «Дженерал
Моторс» — только одна из многих фирм, которые придерживаются этой модели.
В течение последнего десятилетия вместо «парадигмы управления»
возникло направление «стратегического подхода». Известная как
«Третье поколение», эта концепция выступает за интеграцию технологии
с общей финансовой стратегией корпорации, или стратегией ключевого отделения
корпорации. В своей сущности стратегическая парадигма опирается на аргумент,
что технология является неотъемлемым элементом стратегии и, следовательно,
должна быть интегрирована в стратегическое мышление и процесс планирования
фирмы. В результате были сделаны попытки поднять технологический менеджмент до
уровня стратегического даже в тех отраслях промышленности, которые не
рассматриваются как отрасли с «технологическим приводом».
Рассмотрим, например, «Де Гап», сеть магазинов
готового платья, действующих в соответствии со стратегией «популярная
одежда и популярные цены». Ключевым элементом этой стратегии является
отслеживание тенденции продаж и немедленная коррекция набора продукции и
запасов на складе в условиях непрерывно изменяющейся моды. Путем интеграции
своей технологии «прицельной» продажи с контролем ситуации на складе
и укороченными циклами заказов «Де Гап» успешно использовала
технологический менеджмент, чтобы осуществить свою стратегию и усилить ключевой
источник своего конкурентного преимущества. ГТЕ и НЕК представляют собой
противоположные примеры того, что происходит в высокотехнологичных отраслях,
когда одна фирма достигает интеграции, а другая нет.
В начале 80-х годов ГТЕ и НЕК занимались одинаковой
деятельностью, сконцентрированной в области коммуникаций, компьютерного
оборудования и интегральных схем. Когда направление их бизнеса стало неясным,
интеграция технологии и стратегического планирования убедила администрацию НЕК,
что именно достижения в области очень больших интегральных схем на
полупроводниках являются центральными для их будущего конкурентного
преимущества. В отличие от ГТЕ, которая следовала стратегии децентрализованных
НИОКР, НЕК направила свои концентрированные усилия в НИОКР на полупроводниковую
технологию. В результате, в то время как продажи ГТЕ возросли от 10 миллиардов
долларов в 1980 г. до 16,46 миллиарда долларов в 1988 г., продажи НЕК росли, как грибы — с 3,8 миллиарда долларов до 21,89 в течение того же периода
времени. Эти результаты можно объяснить именно концентрацией внимания НЕК на
своей стержневой технологии как части своей корпоративной стратегии.
Парадигма «Третьего поколения» требует, чтобы
технологический менеджмент использовал потенциальный стратегический анализ
стержневой технологии фирмы и потоков перспективной продукции, как это сделала
НЕК в начале 80-х годов. Этот мотивированный общей стратегией подход к
технологическому менеджменту достигается путем привлечения как знающих технологию
управляющих, так и главного технолога фирмы к процессам формирования стратегии
компании. Ставятся определенные цели, и полученные результаты оцениваются по
отношению к заданным отметкам, включая как бизнес, так и технологические цели.
Подход «Дженерал Моторс» к разработке и производству автомобилей
марки «Сатурн» иллюстрирует переход от «общего управления»
к стратегической парадигме, в частности потому, что «Дженерал Моторс»
интегрировала теперь научные технологии и человеческий фактор в свою стратегию.
Интеграция технологии и стратегии получила широкое
применение в 80-х. Проблема, связанная с этой стратегической парадигмой,
состоит в том, что она предлагает достаточно ограниченный источник
конкурентного преимущества, если предлагает вообще. По общему признанию,
компании, подобные ГТЕ, могут ослабить преимущество таких конкурентов, как НЕК,
используя подходы «Третьего поколения» к технологическому
менеджменту. Но такая «попытка догнать» предлагает только способ
выживания, а не конкурентное преимущество. Исследования показали, что 30%
технологических фирм США уже достигли некоторой степени интеграции технологии и
стратегии, ослабляя роль такой интеграции как источника Конкурентного
преимущества. Таким образом, авторы работы утверждают следующее: чтобы управление
технологией стало источником устойчивого конкурентного преимущества, оно должно
развиваться вне этой стратегической парадигмы.
.
