ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Процесс формирования организационной структуры
.
Процесс
формирования организационной структуры
Содержание
процесса формирования организационной структуры в значительной мере
универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение
состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность
работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих
и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в
организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем
крупным стадиям:
·
формирование общей структурной схемы аппарата управления;
·
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
·
регламентация организационной структуры.
Формирование
общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку
при этом определяются главные характеристики организации, а также направления,
по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной
структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного
экономического механизма, способов переработки информации, кадрового
обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры,
которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной
системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и
программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в
системе управления;
степень
централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях
управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней
средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации,
кадровому обеспечению организационной системы.
Основная
особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления
— разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается
в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в
целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по
самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение
конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под
базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы
(отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно
разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые
подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия — регламентация
организационной структуры — предусматривает разработку количественных
характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она
включает:
определение
состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов
работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ
между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе
на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка
взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в
условиях проектируемой организационной структуры.
Для случаев,
когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным
этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач,
требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются
специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма
представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения
управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую
распределение организационных процедур разработки и принятия решения между
подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными
работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с
алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем
построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации
технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением
взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при
организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от
документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых
работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде
распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и
принятие управленческих решений.
При формировании
структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них
целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и
ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой
структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах,
фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности
нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и
консультативных органов принятия решений. Совокупность документов,
разработанных на всех стадиях проектирования, имеете с пояснительной запиской
составляет проект организационной структуры управления.
.
